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[신간안내] 교사, 학습공동체에서 미래교육을 상상하다(함영기 지음)
교육의 주체가 그들의 언어로 미래교육을 상상하는 이야기


학교장의 마인드 vs 교사들의 열정

교컴지기 | 2020.01.08 20:36 | 조회 14207 | 공감 1 | 비공감 0

교사를 대상으로 한 연수 강의에서 물었다. 학교의 문화를 결정하는 데 있어 가장 중요한 요소는? '학교장의 경영 철학'이란 답이 돌아왔다. 동일한 질문을 교장 대상 연수 강의에서 해보았다. '교사의 열정'이란 답이 돌아왔다. 각기 본인들의 위치에서 말한 것이다. 그리고 다 맞는 말이다. 결국 학교장의 경영 철학과 교사의 열정이 만나면 바람직한 학교 문화를 형성하는 가장 중요한 요소 두 가지가 충족되는 셈이다. 두 요소는 어느 하나가 다른 것의 전제가 되는 것이 아니다. 동시에 일어나야 한다.


학교장의 경영철학은 비전의 제시, 변화를 이끄는 힘, 위임 및 신뢰, 민주적 공동체 형성 및 갈등 조정 능력을 포함한다. 비전는 구성원이 공유하는 학교 공동체가 나아갈 방향이다. 물론 학교의 모든 구성원들의 총의를 모아 이를 함축적으로 제시하는 것이 필요하다. 학교장은 학교 구성원들이 어떤 지향을 갖는지, 학생들의 주요한 바람은 무엇인지, 학부모 및 지역사회의 요구를 파악하고 자신의 경영관과 조율하여 학교 공동체의 비전으로 내어 놓아야 한다. 이는 학교장으로서 갖추어야 할 기본 덕목이다.


변화를 이끄는 힘은 흔히 말하는 '혁신 마인드'이다. 단순히 새로움을 추구하는 것이 아니라 현재 학교 상황에서 계승 발전시켜야 할 것과 극복해야 할 문제점 등을 잘 판단하여 학교를 한 단계 진전시키는 힘이다. 위임 및 신뢰 역량은 구성원을 믿고 일을 맡겨 성과를 공유하는 학교 운영 방식으로 이끈다.


법령상 학교 운영의 거의 모든 권한은 학교장에게 위임돼 있다. 중간 리더를 키워 권한과 책임을 분산하고 되도록 많은 구성원들을 학교 운영에 참여시키기 위한 전제이다. 흔히 중간 리더십 혹은 분산 리더십이라 불리는 이 역량은 학교를 교장의 운영 방침을 넘어 학교 구성원 모두의 참여적 방식으로 작동하게 한다.


민주적 공동체 형성 및 갈등 조정 능력은 한마디로 '자치 역량'이다. 한 학교가 수준 높은 자치의 상태를 유지하기 위해서는 학교운영위원회, 교직원회의, 학생회, 학부모 회 등 학교 단위의 거버넌스가 잘 작동해야 한다. 이를 위해서도 학교장은 자신의 권한을 각 단위로 위임해야 한다. 권한 위임을 잘못하면 자칫 권한은 구성원이 누리고 책임은 교장 혼자 감당하라는 말이냐라는 말이 나올 수도 있다. 그래서 자치 역량은 위에서 언급한 위임 및 신뢰 역량과 함께 간다.


특히 갈등 조정 능력은 최근 학교장의 중요한 리더십으로 부각되고 있다. 사람이 모여 사는 곳에선 항상 많은 문제가 있다. 구성원끼리의 반목도 있고, 학년, 부서, 교과의 상이한 입장으로 갈등을 겪기도 한다. 이런 갈등을 피한다고 해서 없어지는 것이 아니다. 갈등의 원천을 정확히 파악하고 구성원들의 요구를 취합한 후 바람직한 학교 운영을 위한 최적치를 찾아 조정력을 발휘하는 것은 당연히 학교장의 책무이다.


위에서 학교장은 좋은 학교 문화의 으뜸 조건으로 '교사의 열정'을 꼽는다고 했다. 만약 구성원이 공감할 수 있는 경영 철학과, 민주적 리더십을 갖춘 교장이라면 교사의 열정을 끌어올리는 데 훨씬 더 좋은 조건을 갖고 있다고 말할 수 있다. 단적으로 말하며 모든 교사가 변하는 것보다 교장 한 명이 변화하는 것이 더 빠른 길일 수 있다는 말이다. 물론 현실은 종종 이 반대이다. 교사들이 학교 문화를 결정하는 가장 중요한 요소로 학교장의 경영 철학을 꼽는 것은 하등 이상할 것이 없다.


교사의 주요한 일은 교실에서 이뤄진다. 아이들의 전인적 발달과 바람직한 성장을 촉진하는 것이 교사의 가장 중요한 임무다. 학교혁신의 주요 영역 중에 '학교 업무 정상화'라는 것이 있다. 소수의 교사들이 업무 전담팀을 만들어 학교 업무에 집중하게 하고, 담임교사들은 수업과 생활지도에 집중하도록 하는 것이다. 이 같은 혁신 방안을 통해 교사들은 교육활동에 집중할 수 있다고 한다.


그러나 현장에서는 업무는 오로지 전담팀의 고유영역, 그리고 담임은 수업과 학급 관련 업무만 신경 쓴다는 이야기도 들린다. 충분히 업무를 덜어내지 않은 가운데에서 전담팀으로 이동하면 이런 말들이 나온다. 이 과정에서 학교장의 조정 능력이 잘 작동해야 한다.


엊그제 강의 시간에 한 선생님께서 혁신학교에 가고 싶지 않다면서 그 이유를 '혁신학교는 회의를 너무 길게 하기 때문'이라고 했다. 좌중이 웃었지만 시사점이 있는 말이다. 회의를 위한 회의, 지나치게 긴 논쟁, 주도권 다툼이 전제된 토론 등은 혁신의 동력을 오히려 떨어뜨린다. 모두가 생산적인 길을 모색하도록 안내하고 조력하는 것, 이 역시 교장의 몫이다.


통하는 학교 통하는 교실을 위한 교사 리더십(2008)에서 몇 가지 교육 리더의 조건을 제시한 적이 있다. 예컨대 '원칙은 기본, 유연성은 양념'과 같은 말이다. 상충하는 두 가치를 놓고 선택해야 할 때 굳이 어느 하나를 택하고 다른 것을 버리지 않아도 된다. 무엇을 기본으로 하고 무엇을 결합하여 보다 풍부하게 만들 것이냐 하는 것은 경험 많은 리더의 소양 중 하나이다.


'지도성과 대중성의 통일'도 중요하다. 위에서 아래로 향하는 힘이 지도성이고 전체 구성원의 의사를 잘 반영하는 것이 대중성이다. 리더가 바람직한 경영철학을 가지고 있을 때 지도성이 강하면 학교는 조금 더 빠른 진전을 기대할 수 있다. 그러나 리더의 소양이 퇴행적일 때 지도성이 강하면 매우 위험하다. 대중성 역시 마찬가지다. 주관 없이 다중에 의견에 휩쓸리는 것을 '대중영합, 포퓰리즘'이라 한다. 그러므로 좋은 철학 아래 지도성과 대중성을 조화롭게 통일하는 것이 필요하다.


한 학교를 혁신하기 위한 요인은 많기도 하고 다층적이다. 교장은 교사에게, 교사는 교장에게 무엇인가를 먼저 해주기를 요구하는 것만으로는 혁신을 기대할 수 없다. 구성원들의 대화로 시작하고, 가능한 것부터 합의를 이뤄내야 한다. 합의를 이룬 것은 일단 실천에 들어간다. 미처 합의를 이루지 못한 것들을 목록화하고 중요성과 시급성을 구분하여 과제로 남긴다.


이 과정이 왜 중요한가 하면 공감을 이룬 것들을 먼저 실천하는 가운데에서 구성원들이 변화를 체감하고 성장하기 때문이다. 구성원의 성장은 의사소통 역량을 높인다. 변화된 조건에서 대화 능력을 더 갖추게 되면 서로 이견이 있어 과제로 남겨 두었던 것들을 하나씩 해소해 나갈 수 있다. 끝내 해소되지 않는다면? 이건 시간이 좀 더 필요한 과제라는 것을 서로 확인하며 된다.


가다머는 토론의 목적은 상대를 논파하여 내 의견을 관철하는 것이 아니라 '지평의 확대'라고 말했다. 토론에선 이겼는데 아무것도 실천으로 옮기지 못한다면 무슨 의미가 있겠는가. 토론은 보다 풍부한 내용을 확보하기 위한 생산적 과정이다. 모두가 지지 않는 토론이 있다. 나아가 모두가 의미를 찾는 토론이 있다.


리더는 바로 이런 지점을 찾아 끊임없이 확인하고 연결하는 일을 하는 사람이다. 따라서 굳이 순서를 매기자면 학교장의 경영철학을 전제로 교사들의 열정이 살아나면 학교는 변한다는 것이지만, 현실에선 그렇지 못한 곳도 적지 않기에 교장과 교사들이 학교혁신을 위한 대화를 먼저 시작하는 것이 중요하다. 학교장의 마인드 변화와 교사들의 열정은 함께 간다.

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